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为科技产品定位
作者:  文章来源:不详  点击数 224  更新时间:2009/8/27 15:34:47  文章录入:admin

      你如何在过度拥挤的传播丛林里杀出重围,让消费者注意到、听到、认知、并选择你?
 
      这是每家企业每天都要面临的问题。一家刚起步的公司,所面临的是“生存”问题: “如何吸引顾客购买产品”。问题是你如何跟目标对象做有效的沟通呢?其实,大家的问题都一样,因为顾客每天所接触的是电视、户外广告牌、报纸、杂志、公交车、出租车、互联网,甚至超市、机场的手推车….等各式各样、五花八门的广告轰炸,他们的脑袋被迫必须在很短的时间内,接收、过滤、储存或拒绝这些铺天盖地而来信息。因此,在这种情况下,便形成了传播界的一个现代格言: “认知即是事实”,而定位则是创造“认知”最有效的营销策略。
 
    定位是什么?它对你的竞争力又代表着什么意义?
 
    「定位是在你顾客的脑袋里,区隔出你公司、产品或服务的差异性」。你的差异性则来自于竞争环境中的优势及弱势。进一步说,你所选择的差异性,必须明确、独特、强劲到能让你进入消费者脑中,占领一块位置。
 
    定位概念于35年前引进营销广告界,彻底改变了广告的模式,直到今天,却少有专家学者,针对消费性科技产品的定位问题提出研究论述。现今,「定位」仍是各种产业界最重要的企业策略; 过去的消费性产品营销经验告诉我们,定位确是打开市场最具威力的策略工具,同样地,也适用于抽象的、复杂的科技性产品与服务。
 
    我们先来看看汽车市场。汽车也属于科技产品的一种,它涵盖了许多复杂的机械零件及动力原理,但制造商并未以这些硬梆梆的东西区隔产品差异性,反而根据消费者的偏好区隔市场,以“个性化交通工具”的诉求,满足目标群的需求。
 
    就科技面而言,汽车产品大同小异 四个轮胎、一个引擎、传动轴、座椅…等。如果你把这些硬冷的物体个性化后,情况则完全改观。知道“驾驭极限的引擎”代表什么吗?它就是BMW区隔差异性的定位主题。BMW以高级的机能性汽车概念,从竞争中将自己差异化,并深化至BMW的其它产品体系,如:汽车、摩托车、甚至扩及商用卡车; 同时亦以不同的产品,切入不同的市场区块,如: 休旅车、流线型跑车、高性能汽车、家庭房车….等,每种车系都注入了“驾驭极限的引擎”之定位精神。
 
    富豪汽车是业界第一位以“安全”为诉求主调的制造商,在广告上不断地彰显它碰撞测试的记录,“安全汽车”的印象早已深植于消费者脑中。
 
    每家公司均试图从产品设计、等级、适当的赞助活动、或其它战术上,为自己的品牌区隔差异性,而每个品牌也都在购车者心中,各自占有独特的位置。制造商们大费周章的为品牌定位,图的是什么?没别的,为的是销售,而且还要卖个好价钱。
 
    有效的定位,必须是真实的、可信度高的,而且是购车者心中所信赖的。如果BMW无法兑现定位承诺,顾客也不可能购买它的产品; 反过来说,如果福特也说自己是“驾驭极限的机器”,同样也没人会买,因为与事实不符。
 
    近年来,富豪汽车改变定位就是个极富争议性的案例。过去,富豪所累积的品牌资产是“坚固”、“安全”、“坦克车”的印象; 现在,则摇身一变以流线型的设计,重新进入市场。一般认为,顾客既定的认知很难改变,富豪放弃老定位的风险性实在太高了(请参阅笔者文章 “要命的富豪”)。
 
    从竞争中寻找独特的定位
 
    差异化 找出独特性 首先你必须着手检查你公司或品牌与竞争者之间的优、弱势,或许能从中找到致胜契机。为科技产品定位也一样,可先试着在产品类别中,找出一块别人都还未涉入的处女市场,并在里头成为第一。道理在哪呢?如果有人问你:「人类第一位登陆月球的航天员是谁」?你一定不假思索的答道:「阿姆斯特朗」。但你肯定不知道谁是第二位。“成为第一”的好处,通常都能成为该类别市场中的领导品牌,消费者趋之若鹜,历久不衰,如: 租车业的赫兹、软性饮料的可口可乐
 
    新市场的进化,往往需要很长一段时间; 成为第一位进入新市场的品牌,并不能保证永保成功 苹果计算机的“牛顿”PDA,即是个活例子,虽率先闯入,最后却没有取得领先。
 
    科技产品以“第一”创造差异性的案例时有所闻,早期的美国汽车市场,以大车为主流,大家总认为卖小车行不通,福斯金龟车大胆率先突破传统,以小搏大,立了大功。近年来,当制造商全挤在较大众化的房车市场时,SUV休旅车异军突起,照样卖得不亦乐乎! 
 
甲骨文(Oracle)公司虽不是第一个进入“数据库管理软体”市场的品牌,却能巧妙的将自己塑造成“第一”的印象。1979年,甲骨文首度推出“关系数据库”(relational database)软件时,各家公司竞相抢搭它的便车,一时之间,到处充满着名称接近的产品,如:IDMS、Datacom DB、Adabas、IMS…等。有趣的是,这些公司的产品内容,都跟“关系数据库”无关,却也能赚进数千万美元。当时,“关系数据库理论”来自于大学里的学术研究机构,未久,IBM的研发单位(IBM亦是当时最大的软件公司)也同时发展出最早期的关系数据库产品 DB2。之后,“关系数据库”的功能及其未来能否发展成具高度潜力的科技产品,曾引起专业人士的激烈争论。
 
    甲骨文将第一项产品送进市场后,并把自己定位为“关系数据库公司”。当初,顾客服务及产品问题始终困扰着甲骨文,同时还得面临一些负面的公关及信赖感不足的棘手问题。
 
    甲骨文的转折点出现在当价格及功能标准化逐渐在业界普及后,甲骨文见机不可失,先解决了公司内部的问题,并着手改善人们对“关系数据库”功能不足的错误偏见,极力在“标准化测试”的活动中成为业界注目的焦点,同时大举刊登全页广告,将自己的产品价格、功能拿出来和竞争对手比较。这一出招,果然奏效,因为竞争品牌并未料到,甲骨文的比较性广告能在顾客群中,造成这么具杀伤力的震撼效果。
 
    经此一搏,甲骨文及其“关系数据库科技”,正式在业界确立了正统的领导地位。尽管竞争者已构筑了一个 “数据库管理系统(DBMS)”市场,甲骨文却能从中区隔出自己的差异性,创造了新的市场区块。过去,市场中的竞争者,花了大笔钞票,教育顾客认识“什么是数据库管理系统”,无形中为甲骨文打下了良好基础,顾客到最后,却一致认同甲骨文的“关系数据库科技”,才是业界的正统与标准产品。
 
    甲骨文利用科技进化的契机,在已成型的市场为自己创造“第一”。在科技竞技场上,新科技往往能创造新的市场、改变既有的竞争生态; Excel的Spreadsheets让“手工统计”走入历史、音乐CD片让录音带销声匿迹、手机吃掉了传统电话大片的占有率、个人计算机甚至取代了小型主机式计算机的市场。
 
    甲骨文的案例,告诉我们一个事实,如果一项科技产品切入初成型的市场,“创造趋势”是另类的差异性策略。此外,Lotus Notes亦是一例。早期跟微软相比,Lotus还只是家很年轻的公司,在spreadsheet市场与微软对抗,频频失地,但Lotus 1-2-3却是相当顽强的产品,带给微软不小的威胁。Lotus 的执行长算是挺有胆识的角色,卯足了劲儿,推出新产品 Lotus Notes,并大胆地将其定位为“群组件”(Groupware)。事实上,“群组件”市场的定义很模糊,它的产品功能和特性备受业界分析师所争议。
 
    这个风险也未免太大了,要区隔出一块新的市场,需要有较深的口袋支撑,Lotus的成功完全是靠造势,引起话题风潮后,掌握顾客接受度的趋势走向,顺利地销售它的“群组件”产品。Lotus为大家勾勒了一张产品未来发展的大饼,并将产品独特性加以包装,价格高的令人咋舌,授权使用也异乎寻常。这些手法都只是为了区隔差异性,引起媒体及分析家的高度关注,并拿来炒作话题。Lotus紧握着枪枝,不断地为自己的市场地位开火造势,最后,Lotus赢了,终于当上了“群组件”的市场老大,也就是现今所谓的email市场。Lotus公司最后以35亿美元的天价,被IBM收并。
 
    创造差异性
 
    创造差异性的第一步很简单,但很重要,你必须彻底评析整个市场及你的公司。这里给业者的建议是不妨寻求外援,起步是最具挑战性的工作,你得在有限的期间内,透过这个策略过程,为公司确立前景,并动员起来。试着找位项目合作性的营销专家顾问,再搭配一家具高度创意的广告公司,他们能协助你尽速地找出最适当的定位策略。
 
    无论你是否需要寻求外援,下面六个步骤,是你为科技产品进行定位、创造差异性的必要过程:

    1. 确认产品或服务与科技之间的差异
 
    市场之所以形成,是因为有消费者需求,而消费者愿意把钱花在他们的需求上。科技本身并不能满足市场需求,必须将其转化成产品或服务。例如: “压缩科技”可以用在音频、影像产品,也可用在大量数据的储存与释出。市场上的消费者需求决定科技如何被购买与使用。
 
    2. 辨识你的目标市场
 
    大家经常会认为自己的新产品并没有竞争者,其实不然,大家应仔细地检视、界定产品的竞争范畴,甚至最早的文字处理器,它的竞争范围即涵盖了打字机、纸张和笔。为新市场定义,需要一个较深的口袋支撑,大多数的公司并没有充分的财力资源或市场火力,从事为市场重新定义的营销活动。因此,你不妨参考Lotus的做法。充分的资源,可以协助你为市场及竞争重新定义,包括:
・ 金融、财经业界
・ 相关产业市场专家、学者
・ 商业或产业期刊、市场分析报告
・ 产业分析家、评论家
・ 追踪潜在竞争者,如: 惠普以数码打印机科技抢进数码照相机市场。
 
    3. 确认你目前的市场位置
 
    你必须从市场面寻求答案,英特尔(Intel)即是典型的案例,利用“内含英特尔”(Intel inside)的手法,为自己在极度竞争的计算机半导体市场,创造了与众不同的优势,并以该策略维持它的市场领导地位。在消费品市场方面,大家对七喜汽水(7-Up)应该都不陌生,它以“非可乐”的定位,直接告诉消费者除了“两乐”之外,还有第三种选择,在碳酸饮料市场打下了一片天。艾维斯租车(Avis)则以“我们只是老二,所以更加卖力”的定位策略,硬把市场老大搞得灰头土脸。
 
    4. 决定你想在市场上拥有什么位置
 
    你目前的市场位置确认之后,接下来,最重要的是缩小范围、集中焦点,为你的公司找出足以致胜的位置。过去在PDA市场上,苹果牛顿(Apple Newton)PDA新产品初入市场时,具备了许多特殊功能,如: 以“笔记”为主的掌上型计算机、内含呼叫器、传真、行事历、地址簿…等。事实上,掌上型计算机由于“小”而功能受限,但也形成了新的市场区隔 忙碌的专业人士,他们确有需要快速地、随时地查看每天的时程安排及联络电话与地址。
 
    5. 选择一个你能掌控及攻防的位置
 
    你必须对市场的竞争态势了如指掌。别跟市场老大正面硬干,因为你绝对占不到便宜,而且还可能碰一鼻子灰,但你可以为竞争者重新定位。当年的微软察觉“群组件”环境的前景无可限量,在推出Outlook及Exchange时,即采用这种策略致胜; 将自己的产品定位赋予独特的功能 “email”,并塑造成业界的标准,硬是把主要竞争者Lotus Notes重新定位成老旧的、不符合使用者需求的科技,活生生地将对手逼至角落,跟早年艾维斯租车(Avis)将龙头老大赫兹(Hertz)推下宝座如出一辙,虽然诉求不同,但策略手法一致。
 
    6. 选择一个长久永续的位置
 
    一旦你在顾客心中已建立了独特的差异性,就别轻易地放弃它。这跟地产销售没两样,卖出去了就再也没你的份儿了。过去多年来,IBM 一直都被顾客认为是“最安全的选择”,建议购买IBM,没人会丢掉饭碗,为什么?因为IBM提供杰出的售后服务、技术支持及设备兼容性升级,确保了顾客在计算机上的巨额投资。今天,售后服务依旧是IBM在产业市场上独领风骚的最强劲的竞争优势。微软亦同,必须为顾客不断地提供服务、支持及信赖度。事实上,当你在发展一项产品或服务时,就必须将定位的投资设想进去。定位就像是个组织性的机器,在你选择及聚焦于某特定市场时,牵动着产品或服务的整体运作。
 
    维持你的市场优势
 
    明确地界定目标市场,信息传播必须集中、准确,才称得上是有效的定位。换言之,市场区隔应予以定义的一清二楚,你的公司、产品或服务绝不可能吃尽所有的消费者。艾维斯租车的“我们更加卖力”之定位,是一种振奋人心的营销传播活动,明确的向大众消费者告白:“我只是租车业的老二”,所以“我更加卖力”。因为坦承市场事实,让艾维斯赢得了大家的认同与信赖。反过来说,如果艾维斯夸大其辞,宣称自己是业界老大,相信没人会睬它一眼。
 
    艾维斯的定位主题维持了很长一段期间毫无更动,并运用了一些战术将负面印象扭转成正面评价,如: 在每位员工胸前挂上“我们更加卖力”的徽章。年轻的公司或市场老二,不妨参考艾维斯的“柔道营销”,借敌人之力使力,将负面影响推向对方。
 
    定位是一种固根策略,牵动着产品、价格、促销及销售渠道等营销功能,你必须先他人一步,把根留在消费者脑中,因为无人能将你连根拔除。